Henkilökohtainen kasvu

    Johtaminen ja esihenkilötyö

    Yrittäjävetoisuudesta tiimityöhön ja tuplattuun varallisuuteen 
    Varaa kasvukartoitus
    Ota yhteyttä
    kuva-1-2

    Moni kasvuyritys törmää samaan tilanteeseen: vauhti on kova, mutta yhden ihmisen harteilla on liikaa. Kun Conifer Consultingin perustaja Mikael Beck huomasi, että yritys kasvaa oman motivaation hiipumisen kustannuksella, oli aika tehdä muutos.

    ”Se oli niin vahvasti minävetoista, että se syö voimavaroja ja pidemmän päälle myös motivaatiota. Joutui itse huolehtimaan kaikista osa-alueista ja se on raskasta”, Mikael Beck avaa. 

     Kasvukivut  

    Conifer oli kasvanut muutaman hengen toimijasta yli 20 asiantuntijan organisaatioksi. Haasteena oli, ettei tekemisen tavat olleet kasvaneet samassa tahdissa. Päätöksenteko ja skaalautuminen hidastuivat, kun päätökset kulkivat pitkälti yhden ihmisen kautta.

    Tilanne oli tuttu myös operatiiviselle johtajalle Otto Heiskaselle:

    ”Conifer on Mikaelin ”lapsi”, ja hän on tehnyt asiat aina tietyllä tavalla. Siitä saattaa olla vaikea päästä yli, kun joku muu tekee asiat eri lailla – vaikka ne olisivat yhtä hyviä tai jopa parempia”, Heiskanen komppaa.

    Tavoitteena oli siirtyä yrittäjävetoisesta mallista kohti järjestelmällistä tiimityötä, jossa vastuu jakautuu ja koko joukkueen potentiaali saadaan käyttöön.

    Vastuut jaettiin – tulokset seurasivat

    Kahden vuoden yhteistyön aikana Conifer on saavuttanut uuden tason. Tulokset näkyvät sekä luvuissa että ihmisissä:

    Hallinnoitava varallisuus on tuplaantunut. 

    Henkilöstötyytyväisyys on korkeammalla kuin koskaan. 

    Riippuvuus yksittäisistä henkilöistä on poistunut ja johtoryhmä toimii nyt yhtenäisenä tiiminä. 

    Sama tiimi on pysynyt mukana koko matkan.  

    Suurin muutos näkyy kuitenkin kulttuurissa.

     ”Siellä on syntynyt vastuunkantajia ja ihmisiä, jotka ottavat roolia. Ei enää odoteta, että kerrotaan, mitä pitäisi tehdä, vaan mietitään itse. Se on tosi tärkeää”, Heiskanen sanoo.

     Kipinästä kohti systemaattista johtamista  

    Vastuiden tasaisemman jakautumisen myötä yritys kestää muutoksia ja pystyy uusiutumaan ilman kriisejä. 

     ”Nyt useampi henkilö voi lähteä, itseni mukaan lukien, ja toiminta jatkuu aika hyvin. 20 hengen organisaatiossa se on aika hyvä tilanne. Se on edellytys oman hyvinvoinnin ja uusiutumisen kannalta”, Beck kertoo

    Muutosmatka lähti liikkeelle suunnan kirkastamisesta Jari Sarasvuon sparrauksessa ja eteni käytännön johtamisjärjestelmän rakentamiseen Harri Kosken johdolla.

    ”Minuun vetoaa Jarissa asioiden laaja ymmärrys. Ja Harri on ollut oikea ihminen siihen toimeenpanoon. Tässä on ollut ihmisiä, jotka ymmärtävät elämästä enemmän kuin vain oman valmennusmetodiikkansa”, Beck toteaa.

    Ad hoc -palaverit ovat vaihtuneet ennakoitavaan ja systemaattiseen tekemiseen, jossa johtoryhmällä on selkeät roolit ja viikoittaiset foorumit. Viestinnän laatua on parannettu ja koko henkilöstö on aktivoitu mukaan myyntiin ja kasvuun.

    ”Enää se ei ole niin, että Mikael kertoo, miten asiat menevät. Nyt me tehdään päätöksiä tiiminä”, Heiskanen avaa.

    Ulkopuolinen kumppani muutoksen varmistajana

    Arjen kiireessä kehitystyö jää helposti jalkoihin. Ulkopuolinen kumppani varmisti, että tärkeät asiat olivat kalenterissa ja tulivat tehdyiksi.

    ”Ei sitä pysähdy ilman sparrausapua viemään asioita eteenpäin. Se, että nämä ovat olleet selkeitä, kalenteroituja aikoja, on varmistanut, että asiat tulevat hoidettua”, Heiskanen sanoo.

    Pysyvä muutos ei syntynyt yhdestä oivalluksesta, vaan ulkopuolisen sparrauksen, systemaattisen tekemisen ja yhteisen tahtotilan summana.

    ”Todellinen muutos syntyy vain työn ja toistojen kautta. Kipinän voi saada ja työkaluja voi saada Trainers’ Houselta, mutta muutos pitää tehdä itse. Se organisaation oma lähde pitää saada avattua ja tuottamaan”, Beck summaa.

     

    Meiltä auttamassa

    Ajanvaraus

    Varaa kasvukartoitus

    Varaa aika Trainers' Housen konsultin kanssa, niin keskustellaan teidän tilanteesta, tahtotilasta ja tasonnoston paikoista.