Case: VEO – organisaatiomuutos kannattavuuden parantamiseksi
Kun yrityksessä on monta vahvaa liiketoimintaa, ristiin- ja yhteismyynti voi olla hankalaa. Miten yhdistetään kolmen liiketoimintayksikön myyntiorganisaatiot yhdeksi myyntifunktioksi? Tähän pureutuvat VEOn toimitusjohtaja Timo Ala-Heikkilä sekä myynti- ja markkinointijohtaja Jakob Lövdal yllä olevassa haastattelussa.
VEO palvelee energia-alan toimijoita kansainvälisesti. Suurta kasvua on viime vuosina tullut erityisesti Ruotsista ja Norjasta.
VEOlla on ollut historiallisesti kolme liiketoimintayksikköä, joissa jokaisessa oli oma johtoryhmä ja myyntiorganisaatio. Yli 30 vuoden historian aikana näihin yksiköihin oli kehittynyt omia toimintatapoja, joiden ansiosta VEOn oma tuotanto-organisaatio sai kolmelta sisäiseltä asiakkaalta kolmenlaisia dokumentaatioita. Lisäksi ajoittain oli nähtävissä osaoptimointia myynnin suhteen, ja asiakkuuden yhteishoidossa oli nähtävissä tasonnoston mahdollisuus.
Lisäksi eri liiketoimintayksikköjen kysyntä oli eri syklistä, eli jossain yksikössä saattoi olla paljonkin kiirettä, kun toisaalla oli osaajia, jotka olisivat voineet jeesata.
Näistä syistä VEO teki päätöksen siirtyä funktionaaliseen organisaatioon, jossa oli yksi myyntifunktio, yksi suunnittelufunktio ja yksi valmistusfunktio.
Muutos organisaation tarpeista ja toiveista käsin
Funktionaaliseen organisaatioon ei siirrytty yhtäkkiä ja yllättäen – eikä johdon oman mielipiteen mukaisesti.
Projektin alussa henkilöstölle tuli yllätyksenä, että valmista suunnitelmaa uudesta organisaatiosta ei ollut.
”Emme suunnitelleet organisaatiota valmiiksi etukäteen, vaan otimme henkilöstön mukaan miettimään, mihin haluamme mennä, ja miten sinne päästään sekä minkälaista organisaatiota se vaatii”, VEOn toimitusjohtaja Timo Ala-Heikkilä kertoo.
Henkilöstön palaute itse asiassa lykkäsi projektin alkua, kun ensireaktio oli epäilevä.
”Huomasimme, että meidän pitää vielä keskustella asiasta lisää”, Ala-Heikkilä toteaa.
Lopulta kaikki ymmärsivät, mistä johdon toive siirtyä funktionaaliseen organisaatioon kumpuaa, ja miksi muutos oli välttämätön.
Koko henkilökuntaa pidettiin kartalla myös koko hankkeen ajan sisäisten podcastien avulla.
”Meillä on porukkaa työmatkoilla, palavereita voi olla paljon. Sen sijaan, että yritetään saada kaikki tiedonantoon, podcasteja voi jokainen kuunnella silloin kun ehtii”, Ala-Heikkilä sanoo.
Uusi myyntiorganisaatio kasaan yhteistuumin
Myös myyntiorganisaation mallin rakentaminen tapahtui keskustellen työpajoissa. Trainers’ House laati VEOlle skenaarioita ja useita eri vaihtoehtoja mahdollisista organisaatiomalleista, joista jumpattiin yhteisissä workshopeissa lopullinen malli.
Hommaa ei jätetty kuitenkaan pelkän laatikkoleikin tasolle, vaan Trainers’ House auttoi VEOa rakentamaan koko johtamisjärjestelmän myynnin uuden tekemisen tueksi.
”Määritimme yhdessä, millä frekvenssillä tarvitaan minkäkinlaisia johtamisfoorumeja ja palavereja. Minkälaiset tavoitteet ja agendat milläkin palaverilla on, kenen pitää osallistua niihin… Mitkä ovat ihmisten roolit, vastuut ja mittarit… Emme olettaneet, että pelkkä laatikoiden piirtäminen riittää”, kertoo Trainers’ Housen konsultti Marko Lehtinen.
Lopulta prosessin nopeus yllätti VEOn myynti- ja markkinointijohtaja Jakob Lövdahlin.
”Kuvittelin etukäteen, että mallin löytäminen olisi suurin haaste – mutta lopulta oikea malli syntyi yllättävän nopeasti”, Lövdahl sanoo.
Viestintä, viestintä, viestintä
Koko organisaatiota koskettavaa muutosta ei voi tehdä ilman organisaation tukea. VEOlta löytyi luonnollisesti myös väkeä, jotka olivat skeptisiä muutoksen suhteen, mutta väkeä rekrytoitiin mukaan runsaalla viestinnällä.
”Vaikka yritimme viestiä niin paljon kuin ikinä pystyimme, henkilöstö kaipasi vielä lisää”, kertoo Lövdahl.
On luonnollista, että organisaatiomuutoksissa ihmisiä mietityttää, mitä tapahtuu.
”Miten minun työlleni käy, jatkanko samassa roolissa, pitääkö opetella jotain uutta, olenko minä edes relevantti enää?” Marko Lehtinen luettelee yleisiä mietteitä.
VEOlla tarjottiin ihmisille mahdollisuus joko jatkaa nykyisissä hommissaan – tai jos uuden oppiminen kiinnostaa, vaihtaa uudenlaiseen rooliin. Ketään ei pakotettu, vaan kaikkia pyrittiin kuulemaan.
”Meille syntyi paljon uusia positioita, jotka täytettiin lähtökohtaisesti omilla ihmisillä”, Lövdahl kertoo.
Vaikka tekemistä on vieläkin etenkin myynnin ja muiden funktioiden rajapinnoissa, VEOlla ollaan hyvin tyytyväisiä organisaatiouudistukseen.
”Olen todella tyytyväinen tähän projektiin. Johtaminen on suoraviivaisempaa, ja päätöksenteko on nopeutunut entisestään. Saimme uuden organisaatiomallin lisäksi myös kaipaamaamme myynnillistä valmennusta”, toimitusjohtaja Ala-Heikkilä kertoo.
”Q1 ja Q2 menivät todella hyvin, ja näemme jo nyt suurissa asiakkuuksissa miten paljon paremmin voimme palvella heitä yhtenä organisaationa”, Lövdahl lisää.
Trainers’ Housen Marko Lehtinen näkee, että tässä projektissa onnistui erityisen hyvin viestinnän määrä.
”Merkittävä syy onnistumiseen on, että Timo otti viestinnän vahvasti omalle agendalle. Pidimme porukat mukana koko hankkeen ajan, mikä helpotti projektin läpivientiä”, Trainers’ Housen konsultti Marko Lehtinen kiteyttää.